Las tres reglas para formar el mejor equipo

Lidiar con las personalidades y egos de los profesionales es todo un arte. Para conseguir que colaboren entre ellos y den lo mejor de sí mismos, el jefe debe descubrir cuáles son sus puntos fuertes, favorecer la libertad de opinión y situarlos en la posición en la que más puedan aportar. Después hay tres reglas que pueden ayudar a mejorar la calidad y los resultados del equipo:

- Asombrar,

- Sorprender y

- Dar ánimos.

Hacerse cargo de un nuevo grupo de trabajo no es una tarea fácil. Si además se le añade el componente de que el jefe es nuevo en la empresa o cuenta con poca experiencia las dificultades son mayores.

¿Cómo puede motivar al equipo para que cambie el mundo con usted?

Lo cierto es que no hay una receta mágica, pero sí una serie de pautas que le ayudarán a conectar con su gente y lograr la trasformación que desea.

Hay equipos en los que reina el buen ambiente de trabajo y la concordia general, sin embargo, la experiencia nos dice que las tensiones, envidias y críticas son más comunes. Y ése es el panorama al que se tiene que enfrentar el jefe.

Adrian Gostick y Chester Elton afirman en su libro Buenos equipos, proyectos imbatibles (Conecta) que uno de los mayores problemas es la falta de confianza y de compañerismo entre empleados de un mismo departamento.

A menudo, la competitividad y rivalidad no acaban con la entrega de un proyecto o la presentación ante un cliente; al contrario, la discordia y el mal ambiente se palpa día a día.

Uno de los efectos más comunes de este ambiente laboral es el distanciamiento, cada empleado va lo suyo y, para no entrar en conflicto con los demás, optan por callarse, por no opinar. Actuar de esta forma empobrece al equipo que deja muchas ideas y propuestas en el tintero.

Pautas de actuación

 ¿Qué debe hacer el jefe? Gostick y Elton consideran que el primer paso es que el propio jefe se autoevalúe, porque "orientar a un equipo hacia una buena transformación requiere lo mejor de uno mismo, lo que incluye un liderazgo personal para fijar metas, comunicarse, confiar, rendir cuentas y reconocer a sus empleados".

El siguiente paso es incorporar a los mejores trabajadores y situar a cada miembro del grupo en el lugar en el que más pueda aportar. Porque, cuando un ejecutivo se hace cargo de un colectivo normalmente encuentra varios profesionales que se sienten frustrados y desmotivados. Por tanto, es el momento de organizar reuniones personales con cada uno de ellos en las que se les pide que se sinceren sobre las cosas que se podrían hacer para mejorar la organización.

De esta manera se les hace partícipes del proyecto que se quiere crear, "porque llegar y decir: estas son las normas. Nunca funciona".

Tres compromisos

Partiendo de una comunicación sincera y bidireccional Elton y Stick proponen tres reglas para mejorar la calidad y resultados de un equipo de trabajo.

 1. Asombro.

¿Cómo vamos a impresionarnos los unos a los otros? Esta es la pregunta que se debe hacer cada día todos los miembros del equipo. Este planteamiento del trabajo y de la jornada provoca un cambio de actitud y hacen que la gente se comprometa e ilusione con lo que tiene que hacer.

2. Sorpresas.

 La monotonía no es buena para nada. Siempre hace falta descubrir y hacer algo nuevo. Los autores apuestan por reuniones en las que la discusión y la réplica sean una parte fundamental. Una buena fórmula para romper el hielo es que una persona actúe como abogado del Diablo cuestionando y buscando faltas a las ideas, así se van puliendo y perfeccionando.
Los autores insisten en la importancia de poder estar en desacuerdo, porque en los equipos donde los trabajadores tienen libertad para ayudar a fijar las metas y luego dar su opinión sobre las directrices, todo el mundo se siente más responsable de sus objetivos individuales y del grupo.

3.Dar ánimos

 Con demasiada frecuencia los directivos se olvidan de reconocer las aportaciones y buenas actuaciones de sus subordinados. No se trata de premiar ni de organizar un acto público, basta con hablar con él directamente y decirle que ha hecho un buena labor o que le gusta su forma de trabajar. Así es cómo se alienta a alguien a seguir adelante, a ilusionarse con el proyecto y a dar lo mejor de sí mismo.

Además, lo más destacado de esta regla es que la puede introducir cualquier miembro del equipo, no tiene que ser sólo el jefe. Si se produce entre compañeros se fomenta el espíritu de grupo, la participación y la colaboración.

"Con un poco de perseverancia y organización, hemos visto que este tipo de comentarios positivos por parte de un empleado llegan a provocar cambios reales y duraderos en los equipos".

Por: Ángela Méndez, Expansión

Breve guía práctica para dirigir equipos de trabajo...

Usted ha sido ascendido a un puesto donde debe gestionar equipos de trabajo. Veamos algunos consejos prácticos para desempeñarse con éxito...

Por IESE Insight

El gurú de la dirección de empresas, Peter Drucker, distinguía tres tipos de equipos.

Los equipos de béisbol, donde los jugadores desempeñan roles fijos que no suelen cambiar (como, por ejemplo, en una cadena de montaje).

Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien.

Y, por último, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posición primaria pero se adapta según las condiciones, como una banda de jazz improvisando.

El estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variarán en función del tipo de equipo. A la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:

-Adopte una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.

-Aproveche la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a través del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gestión del apoyo y confrontación crítica, no como un enfrentamiento emocional.

-Concéntrese en la contribución, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar idóneo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.

-Apóyese en la autonomía de sus miembros. Para lograrlo, es necesario, antes que nada, que todos los componentes estén comprometidos con un fin común.

Sólo así se creará un clima de credibilidad. Cuanto mayor sea la confianza entre los integrantes, más libertad tendrán para actuar y decidir, deberán dar menos explicaciones y se sentirán más cómodos.

Algunos consejos para empezar...

Antes de aceptar una promoción, el candidato debe entender lo que se espera que haga, pero también debería interesarse por el modo en el que esperan que lo haga y los objetivos de su tarea.

Toda esta información le ayudará a entender su nuevo papel y a tomar la decisión adecuada, pues ésta no tiene vuelta atrás.

Una vez aceptado el cargo, hay unos cuantos aspectos que es importante conocer y que pueden evitar más de un disgusto al nuevo directivo:

-La primera impresión sí que cuenta. Vale la pena pensar los primeros gestos y comportamientos, porque tendrán un impacto duradero en los subordinados.

-Convencer genera más capital directivo que recurrir a las órdenes. Dirigir supone una posición de autoridad, pero también de dependencia. No se trata de mandar, sino de conseguir que los trabajadores desarrollen todo su potencial para lograr resultados.

-El autoconocimiento de uno mismo es esencial para saber las propias competencias y limitaciones. Sólo así se podrá encontrar el estilo directivo con el que encaja mejor y que le resulta más eficaz.

-No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad. Los demás esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Un directivo maduro, que ya ha superado la fase inicial, no traslada estrés ni ansiedad a sus trabajadores, sino que los reduce.

-Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. Cada persona es distinta, con sus puntos fuertes y sus debilidades. El directivo necesita conocer las fortalezas y limitaciones de cada uno para aprovechar todo su talento.

Fuente: Materiabiz

¿Qué hacer cuando dos trabajadores se convierten en enemigos mortales?

Los ejecutivos estaban cargando las armas para enfrentarse en un duelo. Llega el jefe y les dice: "¡Esperen! Vamos a la sala de reuniones". Una hora después, la puerta se abre, los trabajadores dejan las armas en el suelo y se dan un abrazo. ¿Cuál fue el secreto del líder?

Mr. Core y Sr. Global, ejecutivos estrella, se apuñalan con la mirada cada vez que se cruzan en los pasillos. El Sr. Global es un ferviente defensor de la diversificación de las actividades de la compañía. Mr. Core, por su parte, cree que la estrategia debe concentrarse en el core business.

Ambos compiten para deslumbrar al directorio con brillantes presentaciones en Powerpoint. Ambos buscan aliados para su causa. Todos saben que, bajo un manto de respeto, Sr. Global y Mr. Core son enemigos mortales. Una tarde, tras una presentación de su rival ante el directorio, Mr. Core estalló: "¿No te das cuenta de que la diversificación es una estupidez?" El CEO, que hasta entonces se había mantenido al margen, comprendió que era hora de tomar cartas en el asunto.

Se reunió con ambos directivos y les mostró la imagen de arriba. "Es un jarrón", dijo Sr. Global. "No, son dos rostros enfrentados", acotó el Sr. Core. "La lección", repuso el CEO, "No siempre existe una respuesta correcta. Cuando dos personas tienen opiniones diferentes sobre un mismo asunto, no necesariamente significa que una de ellas está equivocada".

Según el artículo Moving Beyond Debate de Harvard Business School, este tipo de situaciones son comunes en las empresas. Muchas veces, lo que parece un fuerte conflicto de intereses, en el fondo no es más que el fruto de dos formas distintas de ver el mundo, a través de diferentes modelos mentales y sistemas de creencias. Un debate de trinchera que se polariza en términos de "Diversificación vs. Concentración" es muy difícil de quebrar. Difícil, pero no imposible.

Cuando el mar está embravecido, el líder debe construir un puente de diálogo entre los adversarios, un puente que conecte los paradigmas opuestos e inspire confianza. ¿Cómo lograrlo?

Como buen filósofo, el líder debe observar el conflicto como un todo, sin tomar partido por ninguno de los bandos. El objetivo: comprender la perspectiva de cada contrincante. ¿Cuál es su visión del mundo? ¿Sus modelos mentales? ¿Por qué están dispuestos a pelearse para defender sus creencias? La clave: examinar los preconceptos y estereotipos que cada empleado se ha formado sobre el otro. El diálogo desnuda los prejuicios y permite analizar cuánto hay de cierto en ellos (en general, muy poco).

Sin dudas, esta no es tarea sencilla. Comprender la visión del mundo de otra persona exige una gran apertura mental. Sócrates sabía que la dialéctica es preguntar y escuchar. Los líderes más efectivos son quienes hacen las preguntas correctas y tienen paciencia para escuchar las respuestas. Pregunta, respuesta. Pregunta, respuesta...

Según el estudio de Harvard, así hacen los líderes para destrabar conflictos. Una vez dejados al desnudo los prejuicios de cada rival, el proceso muchas veces termina con un apretón de manos y una misma frase: "¿Por qué nos peleábamos? ¡En el fondo buscábamos lo mismo!"

Fuente:MateriaBiz

¿Cómo tener reuniones de trabajo productivas?

En muchas reuniones de trabajo, los participantes se pasan largas horas sin lograr avances. Sin embargo, la aplicación de algunas sencillas reglas puede hacer maravillas sobre la productividad...

Por Julián Lichtmann

A grandes rasgos, sus problemas principales eran en la ausencia de un facilitador para los encuentros, la falta de reglas claras, expresiones de deseos no transformadas en propuestas concretas, falta de claridad sobre cómo tomar las decisiones y pujas sobre quién tenía la razón en caso de desacuerdo.

Mi desafío consistía en ayudarlos a superar estos obstáculos para optimizar tiempo y eficacia.

En aquella ocasión, aconsejé a dos gerentes que trabajaran alternadamente como facilitadores de las reuniones. Es decir, los ayudé a prepararse para cumplir con las siguientes tareas:

1) Consensuar con el grupo ciertas "reglas del juego" para ordenar la interacción y hacerlas cumplir durante las sucesivas reuniones.

Esto incluye, por ejemplo, reglas sobre llamados a celulares y mensajes de texto, el uso de la palabra y las interrupciones.

2) Explicitar y cuidar el propósito de cada reunión: los temas a debatir y los objetivos a alcanzar.

3) Asegurarse que, más allá de su personalidad, cada miembro del equipo exprese su propia voz y que sus intereses sean reconocidos y tenidos en cuenta durante la reunión.

4) Cuidar el producto de la reunión. Lograr que las intenciones y deseos sobre los que existe consenso se traduzcan en compromisos concretos, con responsables y fechas asignados.

5) Producir minutas de la reunión que incluyan exclusivamente los compromisos acordados, y tener presente dichos compromisos en futuras reuniones.

6) Manejar los desacuerdos de modo que las partes involucradas se sientan comprendidas y consideradas, y encauzar la conversación como la resolución conjunta de un problema y no como una pulseada a ser ganada por alguien.

7) Reconocer y clarificar a tiempo cualquier malentendido relacionado con el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo: "¿Este es un tema a decidir entre todos? ¿O bien es un tema sobre el cual nos estás consultando o informando?"

8) Cuidar los propios intereses, al mismo tiempo que el proceso de la reunión.

La aplicación de estos consejos es fundamental para encauzar correctamente las reuniones y alcanzar resultados positivos.

Sin embargo, existe otro punto esencial que aquí no hemos tratado. En efecto, tres meses después de ayudar a estos gerentes a incrementar la productividad de sus interacciones, recibí un llamado de uno de los flamantes facilitadores.

Había un factor sobre el que no habíamos trabajado que estaba entorpeciendo el rumbo de las reuniones: emociones sobre temas del pasado estaban interfiriendo con algunas decisiones sobre el futuro.

Fuente:MateriaBiz

¿Cuándo realizar una actividad outdoor?

Las actividades outdoors son frecuentes para desarrollar habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. Pero, ¿cuándo tiene sentido implementarlas?

Por Lucía Victoria Gasparro

Un gazebo y, en el centro, una gran pava invita a la reunión. En las cercanías, dos grupos de ocho personas reunidas en círculo.

En cada grupo, alguien lee una consigna. Otros debaten sobre las tareas a realizar para cumplir con el objetivo planteado. Un amante de las rimas levanta la mano y se ofrece a escribir el slogan de su equipo.

La escena es muy diferente de la típica actividad en un aula de capacitación. No hay bullicio ni teléfonos. Sólo el silencio de la naturaleza.

Los profesionales de la capacitación siempre nos preguntamos: ¿cómo lograr que los participantes de una actividad pongan en práctica lo que intentamos transmitirles?

La capacitación outdoor, organizada fuera del ámbito laboral, tiene la gran ventaja de involucrar activamente al participante en el aprendizaje y comprometerlo dinámicamente a través de su comportamiento.

La actividad outdoor combina participación, diversión y aprendizaje. A través de la acción, el participante incorpora conocimientos, habilidades y actitudes.

Así, cuando termina la actividad, suele escucharse: "me divertí y me comprometí, fue más dinámico que en una clase convencional", "pude sentir la integración que logramos entre todos, ¡pensar que en la oficina somos tan formales y distantes!"

Ahora bien, ¿cuándo implementar una capacitación outdoor?

Para responder a este interrogante, es necesario analizar las siguientes cuestiones:

1) ¿Cuál es la población destinataria de la capacitación? ¿Están predispuestos o físicamente aptos para una capacitación outdoor?

Las actividades outdoor pueden dividirse en distintos niveles: desde los más básicos hasta aquellos que ponen en juego la destreza física de los participantes.

La gama de opciones va desde sencillas actividades grupales al aire libre hasta escalada, rafting y campamentos.

Por lo tanto, a la hora de elegir el nivel a implementar, es necesario considerar las características de la población a capacitar: edad, intereses, estado físico, etc.

2) ¿Cuál es la necesidad de capacitación a la que se pretende responder? ¿Son conocimientos, habilidades y/o actitudes? ¿Qué habilidades y/o actitudes se intenta desarrollar?

En general, es aconsejable optar por la modalidad outdoor cuando se pretende que los participantes pongan en práctica conocimientos en un ámbito de esparcimiento y recreación.

Estas actividades son ideales para "desestructurar" a los participantes en su modo habitual de comportarse, es decir, cuando se pretende modificar hábitos y/o formas de relacionarse con otros.

Por otro lado, se aconseja esta modalidad para acompañar procesos de cambio organizacional, trabajando en el fomento de valores compatibles con la nueva cultura.

En definitiva, las actividades outdoor son altamente efectivas para trabajar la confianza e integración de un grupo, desarrollar habilidades de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación en niveles gerenciales.

Fuente:MateriaBiz

Role playing, ¿qué es y para qué sirve este método de capacitación?

Los juegos de rol se volvieron inmensamente populares en la década del '70, de la mano del célebre Calabozos y Dragones. Pero estos juegos no sólo entretienen. También pueden ser una poderosa herramienta de aprendizaje...

Por Alfredo Blousson

A finales de la década del '60, en los Estados Unidos comenzó a desarrollarse un nuevo concepto de juego donde los participantes encarnaban el papel de distintos personajes.

Sin reglas demasiado estrictas, el juego se basaba en la interpretación, el diálogo, la imaginación y la aventura.

Este concepto evolucionó hasta plasmarse, en la década del '70, en lo que conocemos como "juegos de rol" (Role Playing Games o, más sencillamente, Role Playing), que tuvo a su máximo exponente en el célebre Calabozos y Dragones.

Aquí, cada jugador interpretaba a un personaje ficticio definido por ciertas características particulares.

Ahora bien, con el tiempo, los ambientes universitarios descubrieron que el Role Playing podía ser mucho más que un pasatiempo. Sus características, convenientemente adaptadas, podían convertirlo en una poderosa herramienta pedagógica.

Pero, ¿en qué consiste el Role Playing como método de capacitación?

Básicamente, se trata de simular situaciones de la vida real. En el caso empresarial, por ejemplo, pensemos en un equipo que debe tomar una decisión crucial, un líder que debe tratar con un colaborador problemático o un ejecutivo que debe prepararse para una negociación difícil.

Los libros de texto contienen descripciones muy detalladas para desenvolverse en estas situaciones.

Pero, en última instancia, si la bibliografía no se acompaña de un aprendizaje práctico, el alumno difícilmente pueda mejorar sus aptitudes y actitudes.

Precisamente, en el método de Role Playing, cada participante interpreta un papel y debe pensar, actuar y decidir como lo haría su personaje.

A través de este enfoque práctico, puede experimentar realmente la situación, reflexionar sobre su comportamiento y adquirir habilidades difíciles de transmitir en abstracto, a través de las clases convencionales.

De esta forma, esta metodología incrementa las probabilidades de que los nuevos conceptos se traduzcan en cambios perceptibles en el comportamiento.

Las ventajas del Role Playing

En general, el Role Playing presenta una serie de ventajas sobre otros métodos de formación:

1) Promueve un ambiente de interés y de estudio en torno a la discusión de un problema. Es una técnica motivadora y participativa a través del diálogo o debate posterior, especialmente cuando el grupo se siente implicado en lo que se representa.

2) Identifica a los alumnos con el problema tratado y fomenta la reflexión sobre las actitudes que en él están implicadas. El Role Playing permite profundizar en los distintos aspectos de un problema a través de una metodología más dinámica e interactiva que la lección convencional.

3) Es un método ideal para desarrollar capacidades de trabajo en equipo y toma de decisiones, creatividad y solución de problemas transversales en funcionamiento de grupos

4) Permite bajar del campo de las abstracciones al de las realidades y lograr que los participantes tomen conciencia de la necesidad de aprender.

5) Estimula el potencial creativo e imaginativo de la persona pues ésta debe imaginar cómo pensaría y actuaría su personaje.

Algunas consideraciones a tener en cuenta...

Si bien es indudable que el Role Playing es una poderosa herramienta de aprendizaje, antes de implementarlo, es necesario reconocer sus riesgos y limitaciones:

1) No debe reemplazar otras metodologías de enseñanza. En particular, no debería sustituir la lectura de material bibliográfico. El Role Playing debe ser un complemento pero no la única técnica de capacitación.

2) Es poco efectivo para ciertos contenidos.

3) El Role Playing genera una alta exposición para los participantes y puede despertar ciertas inhibiciones

4) En algunos casos, su buen desarrollo requiere gran cantidad de tiempo

5) En ocasiones, se corre el riesgo de desvirtuar los propósitos de aprendizaje al poner en foco en temas que finalmente no son los centrales. Desde luego, siempre es necesario recordar que el Role Playing no busca únicamente entretener a los participantes sino formar habilidades de una forma amena y dinámica.

En definitiva, ¿cuántas veces las empresas pretenden implementar nuevas técnicas de gestión y se encuentran con serias dificultades en cambiar los hábitos de los directivos? ¿Cuánto dinero invierten las organizaciones en la formación de mandos medios, para luego descubrir que no están haciendo lo que se les enseñó?

Con una preparación adecuada, el Role Playing puede ser un poderoso método para que el aprendizaje no quede limitado a la teoría sino que realmente se traduzca en un cambio en las actitudes y aptitudes de los miembros de la organización.

Y así se explica que, en los últimos años, la herramienta haya ganado inmensa popularidad en la formación de habilidades de trabajo en equipo, liderazgo, técnicas de ventas y tantas otras, donde la empresa pretenda lograr un cambio real y duradero en la manera de hacer las cosas de sus trabajadores. 

Fuente:MateriaBiz

Actividades outdoors: ¿método de aprendizaje o pérdida de tiempo?

"¡Dale, remá más fuerte!", grita el director de marketing a su colega de finanzas. Las actividades "outdoors" son frecuentes en las empresas. Pero, ¿sirven realmente?

Por Luis María Cravino

Durante la década del '90 se popularizaron las actividades de entrenamiento basadas en juegos al aire libre o "outdoor" (puertas afuera).

En aquel momento, a muchos les parecieron una alternativa a las clases aburridas.

Así, en distintas empresas, los "outdoors" se convirtieron no sólo en el mejor método para entrenar a participantes en el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo sino también en el único método.

De los juegos tradicionales se pasó a escalar montañas, cruzar ríos, hacer rafting, atravesar selvas, navegar en alta mar, eliminar adversarios en batallas de paintball, imitar el entrenamiento de Rambo, Rocky Balboa o el de un astronauta camino a la luna.

Los consultores fueron desplazados por profesores de educación física, deportistas y aventureros. El frecuente uso de sogas en los juegos hizo que estas actividades empezaran a llamarse "ropes" (sogas, en inglés).

Y, al sumarse la altura como otro componente clave, los "outdoors" mudaron su nombre por el de "high ropes"

No obstante, tras algunos años de gloria, el ciclo ascendente de esta modalidad parece haber llegado a su techo (y tal vez haya empezado su decadencia).

Primero, las empresas empezar a cuestionar la efectividad del método: ¿tanta plata invertida y qué pasó después?, ¿no será demasiado riesgo?, ¿esto estará cubierto por la ART?

Muchas compañías empezaron a prohibir estas actividades por considerarlas peligrosas (rafting, alpinismo, high ropes), instigadoras de agresividad (paintball) y discriminatorias (cualquiera donde la fuerza física sea un factor clave de éxito).

Luego, las preguntas se hicieron más sutiles pero también más recurrentes por parte de los participantes: "OK, ya jugamos... ¿y ahora que hacemos?", "Me divertí... Pero, ¿teníamos otro fin además de ése?".

Algunos facilitadores improvisados se preguntaban a sí mismos: "¿Qué cosa será un debrief?". O bien hacían planteos del tipo: "Quedó tiempo libre, ¿hacemos una carrera de embolsados?"

Algún emprendedor ha intentado compensar las carencias del proceso reflexivo inventando juegos con inflables.

Otros imaginan extravagantes actividades como organizar una murga, hacer una torta en la cocina de un importante hotel o servir café a los pasajeros del tren Sarmiento.

Pero, a pesar de todos estos intentos, una investigación de la ASTD (la sociedad americana de capacitación y desarrollo) señala que el retorno de la inversión de los outdoors se acerca a cero.

Así, en otra investigación, se proponen tres maneras efectivas de resolver problemas grupales:

1) Hablar del tema que preocupa al grupo con los integrantes del equipo siguiendo alguna metodología. Hablando se entiende la gente.

2) Cuando el problema radica en una persona que perjudica el desempeño del equipo, lo conveniente es hablar con ella, brindarle coaching, capacitación, un traslado o lo que se considere más conveniente, pero para esa sola persona.

3) Cuando el problema del equipo es el jefe, valen todas las recomendaciones del punto 2, pero siempre trabajando con la persona en cuestión.

En definitiva, ¿sirven las actividades "outdoors"? ¿Tienen futuro como herramienta de aprendizaje en la empresa?

La respuesta dependerá de la forma en que se encaren. Básicamente, existen dos tipos de consultores para facilitar el desarrollo de los grupos.

Por un lado, están los que sólo hacen juegos (simples o sofisticados) y nada más. Estos deberían preguntarse: ¿cuánto más resistirá la soga?

Por el otro, están los que trabajan con el desarrollo del equipo de manera profesional, utilizando las técnicas que crean más convenientes (incluidos los juegos como un instrumento más), considerando que la reflexión es el verdadero aprendizaje y no el juego en sí mismo. Este grupo está condenado al éxito...

Fuente:Materiabiz